Dominik Dreyer von Groupon: „Worauf es bei der Skalierung eines Geschäftsmodells wirklich ankommt“

Das stimmt, wir haben tatsächlich sehr schnell skaliert. Groupons erster Deal war ein Angebot für eine Pizza zum halben Preis in einem Restaurant, das sich im selben Gebäude wie das Büro von Groupon in Chicago befand. Im November 2018 feierte das Unternehmen sein zehnjähriges Bestehen, arbeitete mit mehr als einer Million Händlern, hatte fast 50 Millionen aktive Kunden weltweit, verkaufte fast 1,5 Milliarden Groupons und operiert in 15 Ländern. Seitdem dieser erste Deal live gegangen ist, hat Groupon mittlerweile mehr als 85 Millionen Pizzastücke verkauft. Wenn du mit einer solchen Geschwindigkeit skalierst, gibt es eine Reihe von Dingen, auf die du aufpassen musst:

Erstens darf die Geschwindigkeit, mit der Du skalierst, die Verfahren und Prozesse nicht übertreffen, die für das Funktionieren Deines Unternehmens nötig sind. Obwohl diese oft als "Hygienefaktoren" angesehen werden, sind sie für ein gut entwickeltes Unternehmen entscheidend.

Zweitens musst du weiterhin über Deine Grundsätze nachdenken. Ist Deine Vision und Mission für Mitarbeiter und Stakeholder klar und verständlich, arbeitet Ihr alle zusammen und wisst ihr alle, wie ihr euch optimal einbringen könnt? Die Kraft einer starken Marke sowie die Vision und Mission sind nicht zu unterschätzen.

Drittens musst du eine Kultur in Deinem Innovationsteam schaffen, in der es möglich ist, zu scheitern und zu lernen. Ein Misserfolg sollte nicht als solcher angesehen werden, wenn Du dadurch gelernt und getestet hast und gewachsen bist.

Viertens ist einer unserer Kernwerte, den wir bewusst in den Mittelpunkt unserer Marke gestellt haben, äußerst wichtig: Beginne und ende mit dem Kunden. Wir können unsere Mission nicht erfüllen, wenn wir unsere Zielgruppe nicht genau kennen. Weiter zu investieren, um die Zielgruppe immer besser zu verstehen, ist unglaublich wichtig.

Und fünftens spielt bei all dem auch die Führung eine große Rolle. Als Führungskräfte müssen wir ständig nach besseren, außerordentlichen Ergebnissen streben und unsere Teams auf diesem Weg mitnehmen. Eine Marke aufzubauen ist wie ein Haus zu bauen. Jede einzelne Aufgabe, die von einem Team erfüllt wird, fügt sich zusammen und sichert im Gesamtbild den langfristigen Erfolg.

Gary Vaynerchuck sagte einst “Ideas are worthless without execution, and execution is pointless without ideas.” Ein gutes Beispiel dafür ist die Idee von Groupon, die hundertfach kopiert wurde. Im Endeffekt war Groupon jedoch am schnellsten bei der Skalierung – sei es Recruiting, Operations Teams, Sales oder Marketing. Der Fokus lag von Beginn an zunächst rein auf der Skalierung.

Das war nur durch gewisse Hierarchie möglich. Groupon ist ein gutes Beispiel dafür, dass inhabergeführtes Management sich sehr schnell entwickeln kann. Alle Prozesse waren von einer Person abhängig, die Entscheidungen getroffen und die Ressourcen verteilt hat. Damit wurde praktisch die Richtung vorgegeben und die Weichen für den Erfolg gestellt. Nur so war es möglich mit dem Tempo mitzuhalten und Organisationsstrukturen und Prozesse umzusetzen.

Außerdem war Interne Kommunikation, durch die eine tolle Teamkultur gefördert wurde, ebenfalls unglaublich wichtig. Wir haben unsere Werte ausgewählt - Gemeinschaft, Kunden, Einbindung & Leistung, Inspiration & Respekt und Integrität & Integration - weil sie universell, langlebig und für unseren dauerhaften Unternehmenszweck sprechen. Diese Werte haben uns als E-Commerce Marktplatz geführt, sie haben uns als mobilen Marktplatz geführt und sie werden uns bei den nächsten Schritten leiten, die wir unternehmen, um die Nutzung von Groupon in Bezug auf den lokalen Handel zur täglichen Gewohnheit für den Nutzer zu machen. Aber wie ich bereits sagte, während unsere Werte festlegen, wie wir uns bei der täglichen Arbeit verhalten, hatten wir auch immer eine starke und klare Vision. Sozusagen einen Nordstern. Das bedeutet jedoch nicht, dass wir als Unternehmen nicht flexibel sein und uns nicht anpassen müssen – genau hier setzt unsere Mission an. Es ist unsere Mission, die festhält, was wir im Moment zu tun versuchen. Deshalb sind Mission und Vision so wichtig. Dabei ist ein Team entscheidend, das diese und ihre Unterschiede versteht.

Verbrauchermarken verlieren sich, wenn sie vergessen sicherzustellen, dass ihre Dienstleistungen und Produkte für ihren Kundenstamm relevant bleiben. Deine Mission kann Dich agil halten, während Deine Vision Dich langfristig auf Kurs hält.

Der Komplex muss eher als zusammenarbeitende Komponenten gesehen werden, die Hand in Hand gehen. Es besteht in dem Sinne keine Reibung zwischen den beiden Seiten, sondern viel eher handelt es sich um ein perfektes Push/Pull-Modell, bei dem sich beide Seiten beeinflussen, je nachdem welche Informationen die jeweils andere Seite liefert. Wer hatte als Kind keinen Spaß an einer Wippe? In jedem Fall gibt es ein paar Dinge, die man hier beachten sollte:

Das Vertriebs- und Marketingteam muss eng zusammenarbeiten, um Angebot und Nachfrage in Einklang zu halten. Wir erhalten Daten, die darüber Aufschluss geben, was sich gut verkauft und was im Trend liegt und spiegeln das, um sicherzustellen, dass wir uns auf die Erfüllung der Wünsche unserer Kunden konzentrieren.

Außerdem haben wir auch hervorragende Sales- und Insight-Teams, die dafür zuständig sind, Möglichkeiten zu evaluieren, wo wir wachsen und mit dem richtigen Deal Nachfrage erzeugen können. Stichwort Performance Marketing. Wir lernen durch Supply was Kunden wollen und bieten ihnen das. Tools und Algorithmen, wir identifizieren und versorgen unser Supply Team mit diesen wichtigen Informationen, um so gezielt umsetzen zu können.

Und wenn es ein wenig Frustration gibt, ist es wichtig, dies nicht als Problem zu sehen, sondern als Impuls der anderen Seite der Wippe, die die andere triggert etwas besser zu sein und höher zu gehen. Man sollte es also eher als Chance und Ansporn sehen. Die Kommunikation sollte vor allem in solchen Fällen offen und kooperativ gehalten werden.

Ich denke dafür gibt es einige wichtige Gründe: Wir haben diesen Markt geschaffen und somit einen „First Mover“-Vorteil, aber auch schnell skaliert und großartige Handelsbeziehungen aufgebaut. Wie ich bereits erwähnt habe, ist die Abstimmung von Angebot und Nachfrage entscheidend – und dies ist uns besser und effektiver gelungen.

Wir haben eine starke Marke mit der wir schon immer für den Erfolg kleiner Unternehmen standen. Aber wir haben uns auch von der anfänglichen Idee, dem Kunden zu ermöglichen Geld zu sparen, zu dem Gedanken weiterentwickelt, das Leben der Kunden besser, einfacher und lohnender zu machen. Manchmal geht es den Leuten nur um den bloßen Rabatt. Aber für andere geht es darum, eine Reservierung für ein Abendessen oder einen Spa-Termin an einem Ort zu buchen, an dem sie noch nie zuvor waren, was es für sie wirklich zu einem Erlebnis macht.

Darüber hinaus hören wir unseren Kunden aufmerksam zu. Wir haben fast 50 Millionen Kunden auf der ganzen Welt, die eine enorme Quelle für Informationen und Feedback sind. Wir wollen spannend, engagiert und vor allem relevant sein. Die Geschichte ist übersät mit Marken, die es nicht geschafft haben, sich den Kundenbedürfnissen anzupassen oder dies nicht konnten oder wollten. Man siehe sich beispielsweise unsere App an. Sie wurde über 197 Millionen Mal heruntergeladen, was für uns natürlich ein positives Zeugnis unserer Bemühungen ist, die Customer Experience und das Angebot für unsere Kunden ständig weiterzuentwickeln.

Außerdem haben wir die Größe, die wir durch das rasante Wachstum innerhalb kürzester Zeit erreichten, effektiv ausgenutzt. Wir haben uns die Frage gestellt „Was kann ich als großes Unternehmen schlanker machen, als andere, die noch klein sind?“. Durch Streamlining und Effizienzsteigerung konnten wir uns zusätzlich gewisse Vorteile verschaffen, das nennt man auch „economies of scale“. Im Endeffekt haben wir es einfach mehr gewollt, härter gearbeitet und uns selbst konstant neu erfunden. Natürlich gab es einige Schwierigkeiten und Hürden, aber dort haben wir einfach Resilienz bewiesen und nicht nachgelassen.

An der ein oder anderen Stelle hätte ich vielleicht eine längere Konsolidierungsphase eingesetzt, um Systeme und Prozesse glattzuziehen, bevor man in den nächsten großen Wachstumszyklus eintritt. So stellt man sicher, dass alle Bereiche mitwachsen und das Wachstum nachhaltig ist. Wir haben in unserer Wachstumsphase kaum Pausen gemacht, wobei wir noch früher auf digitale Lösungen hätten umstellen und Prozesse hätten vereinfachen können. Das haben wir zu einem späteren Zeitpunkt auch alles getan, aber rückblickend wäre es noch früher auf jeden Fall nicht verkehrt gewesen.

Die Scrum-Methode, die ihren Ursprung in der Softwareentwicklung hat, veranschaulicht ein optimales Vorgehen ziemlich passend. Es werden sogenannte Sprints geplant und umgesetzt, die in diesem Fall eine große Wachstumsphase darstellen. In den sogenannten Sprint Reviews, bei denen es sich um Phasen zwischen den Sprints handelt, wird der jeweils letzte Sprint evaluiert, Fehler und Schwächen behoben und das Produkt oder in unserem Fall die Struktur weiterentwickelt. Dabei wird Feedback der verschiedenen Mitarbeiter eingeholt, um ein ganzheitliches Bild zu erhalten, wo noch Verbesserungspotenzial liegt. Diese Sprint Reviews sind in diesem Fall die beschriebenen Konsolidierungsphasen, die man einlegen sollte, anstatt dauerhaft zu „sprinten“. Dadurch wird nachhaltiges Wachstum sichergestellt.

Die Kunden sollten nicht nur Namen auf einer Liste sein, sondern in den Mittelpunkt des Unternehmens gestellt werden. Es wird immer notwendig sein, vorab zu investieren, um neue Kunden zu gewinnen - es ist sicherlich nicht realistisch, dass ein Kunde sich direkt nach der ersten Bestellung rechnet. Jedoch ist es auch nicht unser Ziel einen Kunden für nur eine Bestellung zu gewinnen, sondern möglichst lange an uns zu binden und ihn vor allem glücklich zu machen. Durch den Wandel vom Daily-Deal-Anbieter zum mobilen Online-Marktplatz, den wir die letzten Jahre durchlaufen sind, sehen wir auch einen steigenden Customer Lifetime Value und eine zunehmende Kauffrequenz.

Wir möchten den Kunden wirklich langfristig glücklich machen und binden. Deswegen investieren wir überdurchschnittlich in die Erweiterung unseres Angebots und eine ansprechende Customer Journey. Dabei hat jede Kundengruppe und jeder Zeitraum seine spezifischen und gut funktionierenden Marketingkanäle. Was vor zehn Jahren relevant war, ist es heute nicht mehr. Insofern gibt es keinen “One-Fits-All”-Kniff. Deswegen sollte man sich also nicht nur auf einen Kanal fokussieren, sondern zu jedem Zeitpunkt schauen was aktuell die effizientesten Kanäle sind, um die eigenen Zielgruppen zu erreichen. Die Investitionen sollte man dann natürlich den effizientesten Kanälen entsprechend priorisieren.

Groupon wurde einmal als “Das am schnellsten wachsende Unternehmen aller Zeiten” bezeichnet. Uns ist dabei zugute gekommen, dass wir überhaupt erst diejenigen waren, die einen Markt für “Daily Deals” geschaffen haben. Dementsprechend hatten wir eine Menge kostenlose Werbung durch die Medien und haben sehr viel Aufmerksamkeit und Interesse für dieses Geschäftsmodell geschaffen. An unserem zehnten Geburtstag im letzten Jahr haben wir bereits mehr als eine Milliarde Einheiten verkauft. Ein derartiges Wachstum innerhalb von zehn Jahren macht Groupon und seine Entwicklung ziemlich einzigartig. Natürlich gab es einige Indikatoren, die uns gezeigt haben, dass das Geschäftsmodell gut ist und funktioniert. Zum Beispiel, wenn man ein Angebot live stellt, dieses nicht bewirbt und es sich über Nacht 5000 Mal verkauft, weil es sich viral verbreitet. Spätestens dann weiß man, dass man ein attraktives Angebot hat und daraus ein wirtschaftlich funktionierendes Geschäftsmodell machen kann.

Letztendlich war der Schlüssel, dass wir genau den Punkt getroffen haben, der den gesellschaftlichen Trend Leute zusammenzubringen mit dem Ansatz verbunden haben, das Internet und E-Marketing für kleine und mittelständische Betriebe zu demokratisieren und ihnen somit zu helfen, die Entwicklung erfolgreich zu meistern. Für unsere Partner ergibt sich ganz klar der Vorteil, dass wir ihnen Sichtbarkeit verschaffen. Ein Angebot, das alleinstehend kaum Aufmerksamkeit bekommt, wird auf unserem Online-Marktplatz durch die Bündelung vieler, interessanter Angebote äußerst relevant. Es kommt dem Netzwerkeffekt sehr nahe, der bei Kommunikationsplattformen zu beobachten ist. In unserem Fall ist es aber eher ein Marktplatz-Effekt, da mit wachsender Anzahl lokaler Partner, regionale und überregionale Relevanz für sie geschaffen wird. Man kann es sich wie einen Schwarm von kleinen Fischen in einem weiten Meer vorstellen. Ein einzelner wird leicht übersehen und kaum wahrgenommen, wohingegen ein Schwarm aus vielen kleinen Fischen hoch relevant ist.

Dieser Marktplatz-Effekt hat unser Wachstum wesentlich gestützt, da er sich bei einer gewissen Größe fast verselbstständigt. Ein Partner, der auf unserer Seite stattfinden möchte, profitiert sofort von der Größe des Marktplatzes, die bereits geschaffen wurde und der großen Anzahl an Nutzern, die wir vorweisen können. Zusätzlich bereichert der neue Partner das Angebot und neue Nutzer werden im besten Fall dazugewonnen. So entsteht eine Kette von Win-Win-Situationen, die sich beliebig fortführen lässt. Wichtig ist, dass das Angebot interessant und relevant ist, dann kann sich auch langfristiger Erfolg einstellen.